在開始之前，我想問你一個問題： 你上一次招人的時候，在找什麼？ 「有企圖心的人？」「執行力強的人？」「經驗豐富的人？」 這些聽起來都對，但讓我告訴你一個殘酷的事實—— 最後留下來的，往往都不是這些人。 我帶過無底薪團隊，見過太多「履歷完美」的人三個月後消失，也見過「看起來普通」的人撐過寒冬成為核心。 今天我想跟你聊的，是那七種「看起來不起眼，卻能陪你走到最後」的人。 第一種人：不需要被激勵的人 大部分領導者都在做什麼？ 辦早會、喊口號、放影片、講故事、發獎金。 你以為這叫帶團隊，其實你在做的是——幫別人的引擎加油。 問題是：你不可能每天都站在他身邊。 當他一個人騎車去陌生拜訪，當他連續被拒絕十次，當他晚上躺在床上懷疑自己—— 那時候，你的激勵在哪裡？不在。 你要找的不是「聽完早會就熱血沸騰」的人。那種人的特點是，退得跟來得一樣快。 你要找的是「你不激勵他，他也會自己動起來」的人。 這種人身上有一個東西，比你的話更有力量——他有一件比錢更重要的事情要完成。 可能是要證明什麼給某個人看。 可能是要把自己從某個坑裡拉出來。 可能是要給某個人一個交代。 這個「內建動力」會讓他在你忘記他的時候，還在默默前進。 怎麼判斷？ 問他：「你為什麼來做這件事？」 然後閉嘴。 看他能講多久、講多深。講不到三十秒的人，動力是外掛的，遲早會沒電。 第二種人：把自己當敵人的人 這一點，大部分人都誤解了。 「把自己當敵人」不是自我批評、不是自我懷疑、更不是自卑。 而是——他深刻地知道自己會怎麼逃跑、怎麼找藉口、怎麼自我欺騙。 然後，他會設計一套方式來「對付自己」。 讓我給你舉個例子。 有一種人，鬧鐘響了會按掉繼續睡，然後告訴自己「再五分鐘」。 這種人如果夠了解自己，他會怎麼做？ 他會把鬧鐘放在房間的另一端，逼自己走過去關。 或者他會加入一個早起群，每天六點要打卡，沒打卡罰錢。 他不相信自己的意志力，所以他用「環境」和「他律」來綁住自己。 這才是真正的自律——不是「我很有毅力」，而是「我知道我沒有毅力，所以我不給自己逃跑的機會」。 這種人會做什麼事？ 他會主動找人一起做業務，因為他知道自己一個人會拖延。 他會把目標講給別人聽，因為他知道講出去就沒退路了。 他會把收入跟支出算得很緊，因為他知道口袋有餘裕他就會懈怠。 他不是跟市場打仗，他是先跟自己打完，才出門打市場。 怎麼判斷？ 問他：「你覺得自己有什麼壞習慣？你怎麼處理？」 能具體說出「我的弱點是什麼、我設計了什麼機制來對付它」的人，就是這種人。 只會說「我有時候會偷懶，但我會努力克服」的人——他還不認識自己。 第三種人：能接受「無聊」的人 創業不是電影。 無底薪業務的日常是什麼？ 打電話、被拒絕。 打電話、被拒絕。 整理名單。 打電話、被拒絕。 百分之九十五的時間都是重複且枯燥的。 很多人受不了這種「無聊」，他們需要新鮮感、需要變化、需要刺激。但真正能留下來的，是那種「可以在無聊裡找到意義」的人。 他不需要每天都有新花樣，他可以用同樣的方法打一千通電話。 更厲害的是——他會在這一千通電話裡，自己跟自己玩遊戲： 「今天試一個新的開場白，看看拒絕率會不會下降。」 「這禮拜我要把接通率從 20% 拉到 25%。」 他不是在忍受無聊，他是在無聊裡挖金礦。 怎麼判斷？ 問他：「你有沒有什麼事情，持續做了超過兩年？」 什麼都行——跑步、打遊戲、寫日記、看某個 youtuber。 能夠長期做一件「沒什麼立即回報」的事，就代表他耐得住。 第四種人：不怕「被看不起」的人 這一點很現實。 無底薪業務在社會上的形象，你我都知道。 當你的夥伴回家過年，親戚問：「在做什麼工作？」他怎麼回答？ 「就……做業務。」 「喔，賣什麼？」 「保險／房子／課程……」 「喔……」 那個「喔」，你聽得出弦外之音。 有些人聽到這個「喔」會心虛、會迴避、會覺得自己矮人一截。 這種人撐不久，因為他的自我價值是建立在別人的眼光上。 你要找的是另一種人。 他知道別人怎麼看他，但他有一種「內在的定錨」—— 「我知道我在做什麼，我知道這條路通往哪裡，你現在的評價不重要。」 這不是狂妄，是篤定。 他的自尊不是來自外界的認可，是來自他對自己的理解。 怎麼判斷？ 直接問他：「你家人朋友怎麼看你做這行？你怎麼面對？」 那些能平靜地說「他們不太理解，但我知道我為什麼要做」的人，就是這種人。 那些眼神閃躲、顧左右而言他的——他的心還沒定。 第五種人：「慢熱」的人 這一點會顛覆你的認知。 很多領導者喜歡「一來就衝很快」的人，覺得這代表潛力。 但根據我的經驗：第一個月業績最好的人，六個月後有超過一半會離開。 為什麼？ 因為「快」通常代表「燃燒」。 他可能是在燃燒自己的人脈——找親朋好友捧場。 他可能是在燃燒自己的熱情——新鮮感一過就沒了。 他可能是在燃燒自己的運氣——剛好碰上幾個好說話的客戶。

很多人在談「授權」時，都把它搞得像是一種浪漫的愛情信仰，以為只要有「信任」，授權就會發生。 這簡直跟相信「只要相愛，貧賤夫妻也能百事哀」一樣天真。 心理學告訴我們，期待確實會影響表現，但光有期待而沒有路徑，那叫作幻想。 把授權當成心態問題，是一種極度不負責任的浪漫主義。 『真正的授權不是一種感覺，它是一種策略；不是你心臟夠不夠大顆，而是你腦袋夠不夠清楚。』 讓我們用最常見的場景來解構：老師出作業給學生，其實就是一種經典的授權模型。 老師透過釋放「控制權」，換取自己的時間，並期待學生透過「自主性」產生學習成果。 人的動機，往往來自於對自主感的渴求。但魔鬼藏在細節裡： 你是讓學生填寫標準答案，還是讓他設計一個專案？ 『同樣是作業，叫「填鴨」還是叫「啟發」，差別就在於你讓渡了多少大腦的使用權。』 我們可以把授權想像成電玩遊戲的升級制度。 我把它分為五個等級，你得誠實問自己： 你和你的團隊現在是處於哪一種默契狀態？ 第一級：上令下達（SOP 的擁護者） 這就像是剛進入遊戲的新手教學。 你給指令，他做動作。 你就像 IKEA 的說明書，鉅細靡遺地告訴他每根螺絲該鎖在哪。 雖然你自己做可能只要五分鐘，教他要花半小時，但為了未來的規模化，你必須建立標準作業程序。 這階段不談創意，只談紀律。 『SOP 是平庸者的安全網，卻也是天才的緊箍咒，但在這階段，我們只需要安全的平庸。』 第二級：研究討論（延伸大腦的觸角） 這個階段，你開始把對方當作你的「外接硬碟」。 你請他去蒐集資訊、研究市場，然後回來向你匯報。 這是為了降低你個人的大腦負擔。我最常用這一招，因為我不需要說服團隊接受我的觀點，我只需要他們提供數據。 好的部屬能替你省下跑腿的力氣，但卓越的部屬能替你省下大腦的頻寬。 第三級：得出選項（選擇架構的設計師） 到了這裡，我不再只要資訊，我要的是「方案」。 就像是設計問卷一樣，你要求對方設計出選項 A、B、C，雖然最終按下按鈕的人是你，但設計按鈕的人是他。 這是栽培接班人的黃金時刻，因為你可以從他提供的選項中，看見他的格局與價值觀。 當他開始把「問答題」變成「選擇題」讓你做答時，他就不再是你的手腳，而是你的大腦皮層。 第四級：做出決策（自我效能的實踐者） 這時候，你們的關係已經從「師徒」變成了「合夥人」。 你把任務交出去，他全權處理，只需要向你回報進度。 這代表了一種高峰體驗——他相信自己能搞定，你也相信他能搞定。 他是你潛在的接班人，你們是平行線上的戰友。 最高級的信任不是「我相信你不會搞砸」，而是「就算你搞砸了，我也相信你能收拾殘局」。 第五級：完全退場（心流狀態的極致） 最後一個等級，是你從專案中徹底消失。 你不需要做決策，甚至不需要知道細節。 對方已經成為你的分身，甚至在該領域比你更強。 這時候，他進入了工作的忘我狀態，而你獲得了管理者的終極自由 領導力的最高境界，不是證明自己有多重要，而是證明自己可以有多不重要。 為什麼要花這麼多篇幅去界定這五個層級？ 因為職場上 90% 的爭執，都來自於「認知落差」。 你以為你在做第五級的完全授權，對方卻覺得他在做第一級的聽命行事； 或者你想做第一級的管控，對方卻想做第四級的決策。 授權最可怕的悲劇，不是把權力交給錯的人，而是你們對「責任」的定義從未對焦。 聽懂了理論只是「認知」，能執行出來才叫「行為改變」。 請記住，這不是叫你放牛吃草，而是開始做精密的「權力微調」。 1. 按下暫停鍵，先問自己在哪一級 在按下 Email 的發送鍵，或是開口交辦任務前的 3 秒鐘， 強制自己回答一個問題：「這項任務，我現在是設定在第幾級？」 很多主管的災難在於「無意識授權」。你心裡想的是 Level 3（給我選項）， 嘴巴說的卻是 Level 1（照我說的做）。 如果你自己都不知道這是在哪一層，就別怪對方找不到樓層。 模糊的指令是焦慮的溫床，在你沒搞清楚你要什麼之前，別期待對方能給你驚喜。 2. 簽署明確的「心理契約」 不要讓對方猜心。 心理學告訴我們，你以為你講得很清楚，其實對方往往只聽懂一半。 在交辦任務時，試著直接用上那五個等級的術語。 你可以這樣說：「關於這個專案，我目前希望我們處於『Level 3 得出選項』的模式。 這週三不用告訴我怎麼做最好，請給我三個方案，並分析優缺點，讓我來選。」 溝通最高的境界不是「話術」，而是「定義」；先定義好戰場，才能優雅地打仗。 3. 建立「安全感」的沙盒 如果你想把一個部屬從 Level 2（研究）拉拔到 Level 4（決策）， 你不能直接把他丟進深水區。你需要利用「漸進式」的方法。 劃定一個「安全邊界」，在這個範圍內，讓他嘗試做 Level 4 的決定。 例如：「這個預算兩萬塊以內的活動，我不插手，你自己決定怎麼花，不用問我，只要最後給我收據就好。」

有一次去企業上課，主管在台上豪氣地說： 「我這個人最重視坦白，犯錯我一定會承認！」 員工們面面相覷，表情似乎透露著：聽聽就好。 這個情況其實是我能預期的，因為我在跟主管互動時，他常常第一時間透漏出來的訊息都是：『團隊的執行力太差，而不是從自身出發找可能的原因』。 很多人口頭上喊著「勇於認錯」，實際上第一反應永遠是甩鍋。 這就是最大的矛盾：很多領導者不缺承認錯誤的口號，缺的是承認錯誤的行動。 真正讓人失望的，不是錯誤本身，而是言行不一的虛假誠意。 你願意公開承認自己的錯誤和弱點嗎？ 這問題就像醫生問你「要不要健康一點？」嘴巴誰都會說要，行動卻常常不配合。 人最會說的謊，往往是對自己說的。 為什麼人不承認錯誤？ 人的大腦最擅長的不是推理，而是替自己找理由。 承認錯誤的難度，不在於懂不懂，而在於能不能停下來誠實面對自己。 真正拖垮人的，不是錯誤，而是藉口。 三種典型逃避劇本 第一種：完全不覺得自己錯了 「要不是他先惹我，我會這樣嗎？」 「我遲到是因為塞車！」 這就是外歸因偏差，錯永遠在別人，從來不在自己。 把錯推給世界的人，最後只能被世界淘汰。 第二種：明知道卻死不認 「道歉有什麼用？能還錢嗎？」 這是把認錯看成軟弱。長期下來，否認反而讓錯誤更牢固。 不敢低頭的人，最後只能跪著走。 第三種：有技巧地閃躲 「現在先不說吧，搞不好還能翻盤。」 這是典型的賭徒謬誤，把希望寄託在運氣。 結果不是翻盤，而是輸掉人心。 賭輸一次沒關係，輸掉人心就全盤皆輸。 錯誤的層次：行為、判斷、性格、信念 行為上的錯（遲到、忘東西）容易承認。 判斷上的錯（決策失誤）會牽扯團隊利益，難度更高。 性格上的錯（過度樂觀、懦弱縱容）不是短期能改的。 最難的，是信念上的錯。 當價值觀過時，人會拼命護航，而不是鬆手。這就是認知失調。 最頑固的錯誤，是用來證明自己沒錯。 領導者的真誠：靜態還是動態？ 靜態真誠是「我一貫堅守信念」，聽起來偉大，實際上僵化。 動態真誠是「隨情境修正自己，但方向仍指向未來」。 真正的一致，不是和過去對齊，而是和未來對齊。 要不要公開承認錯誤？ 公開承認不是自虐，而是務實。 1. 消除疑慮：比起讓人猜，直接說清楚更有效。 2. 以身作則：自己先承認，才有資格要求別人。 3. 接受檢視：錯誤攤開，別人才幫得上忙。 敢公開的人，不是沒錯，而是把錯變成資產。 給自己來個靈魂拷問吧！ - 你說「我會改」，後來真的改了嗎？ - 你的團隊相信你會認錯，還是相信你會甩鍋？ - 你是在堅守信念，還是在固執己見？ - 你想成為一個「永遠正確的領導者」，還是一個「錯了還能帶隊伍走下去的人」？

新人訓練的本質，說穿了，不過四個字：「加速定著」。 可惜，許多單位在這場心理博弈中，竟選擇押寶在「專業能力」上。這就像是要讓一棟大樓穩固，卻先拼命擦玻璃，忘了先打地基。沒錯，專業能力固然重要，但它更像是細水長流的內功修練，而非一招制敵的神功。 客戶的異議天天變、族群日日新，今天是車禍明天可能是遺囑，專業跟不上變化，靠的絕非一開始的新人訓練，而是後續的環境與機制。 心理學告訴我們：「人留得下來，是因為感覺自己屬於這裡。」所以，讓新人定著的關鍵，其實藏在三個心理需求：歸屬感、成就感、未來感。 一、歸屬感：我是不是團隊的一份子？ 新人來到團隊，若是每天只見到招募他的主管，其他人像是辦公室的裝飾品，久而久之就會懷疑：這裡有我容身的位置嗎？ 就像是新生第一天走進教室，如果沒有人主動打招呼，他會默默坐在角落，等待被世界遺忘。反之，若學長姐主動帶他認識、告訴他午餐哪裡吃最好，他的歸屬感瞬間點燃。 真正讓新人留下的，是「整個團隊都在歡迎你」的氣氛。當帶新人不是一人責任，而是眾人參與，新人自然會從「我是誰」過渡到「我們是誰」。 人會離開一個工作，但不容易離開一個讓他感受到溫暖的群體。 二、成就感：我是不是每天都在進步？ 每天學一點、進步一點，是心理上的正增強。就像打電動一直升級會讓人上癮，學習地圖也是讓新人「上癮」的關鍵設計。 一位新人小李曾分享，每天早上十點的簡報練習，是他覺得最充實的時刻。第一次他只敢念稿，第二週他開始加上手勢與表情，到了第三週，他甚至主動教別的新人如何收尾。這種進步的實感，是留下來的原動力。 如果今天的自己，比昨天多懂了一個話術、多懂一個產品背後的邏輯，那他就會感覺「這工作值得做下去」。 讓人留下來的，不是天花亂墜的未來，而是一步一步有感的進展。 三、未來感：我看得見自己的未來嗎？ 很多新人最後選擇離開，說穿了，是因為「進來之後才發現跟想的不同」。這種心理落差就像約會對象照片是濾鏡開到滿，見面後才驚覺自己是上了當。 有一位原本在科技業的新人，轉職到保險後三週離職，理由是：「我以為會有完善的教育制度，結果只有業績壓力和早會打卡。」 解方是什麼？是「預期管理」。主管要帶新人看清每一個環節，包括未來會遇到的難關、轉介的瓶頸、收入的波動。不是畫大餅，而是畫地圖。 讓人走得遠的，不是夢，而是知道路怎麼走。 最後的最後，最關鍵的教育訓練只有一個：讓新人喜歡這個團隊。 專業能力可以自己進修，但對團隊的熱愛，得靠整個運作系統慢慢養。 有個故事這樣說，一位在保險業做了一年就離開的女孩，在離職時寫了一封信給主管：「雖然我選擇了別的路，但我會一直記得你給我的信任與包容，那是我對這個行業最溫暖的記憶。」 訓練的最高境界，不是留下人，而是留下感謝。 你可以開始這樣做： 一、為團隊設計「迎新系統」，讓每位新人都有固定的導師與同儕支持。 二、建立可視化學習地圖，讓新人清楚知道學了什麼、接下來要學什麼。 三、每週一次「未來規劃對話」，協助新人重新調整期待與現實。 四、團隊內建立「感謝文化」，讓每位新人的努力都被看見。 五、用心陪伴，而非強硬推進，讓新人成為團隊的擁護者，而非旁觀者。

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