最近跟很多老闆聊 團隊該要如何變強？ 是不是把人找齊、把目標喊出來、把獎金發下去就沒事了？ 在我實測這幾年，我發現在思維太毒了 這種「加法思維」，只會讓你越做越累。 真正的難點，不是「做更多」 而是把團隊的「高度」養出來。 所謂的高度，說穿了就兩件事： 第一，你敢不敢信任 第二，你有沒有本事把信任變成一套可複製的系統 (SOP) 絕大多數的傳產老闆卡在第一關 你一信任，就怕踩雷； 你一放手，就怕出包； 你一交付，就怕最後變成自己擦屁股。 結果呢？我們乾脆選擇「閃開，我來就好」 你看起來很負責，每天很忙、很累、很焦慮（馬的越說越像在說自己 但在我看來，這不叫負責 這叫「慢性把團隊養廢」。 在拓荒的路上跌過幾次才看透： 信任不是一種情緒，信任是一種「設計」。 你不是去盲目相信「人不會犯錯」 你必須去設計一套機制，確保「就算他犯錯，車子也不會翻」。 所以我開始逼自己做一件事： 把那些原本只存在我腦袋裡的直覺、判斷、眉角、順序，全部抽離出來 變成可視化的 SOP。 你要搞清楚，你信任的不是「某個人很厲害」。 你信任的是在這套 SOP 裡 每個人都知道自己現在在哪一格座標 下一步要做什麼戰術動作 遇到異常信號該怎麼回報 從那之後，我不再用「感覺」帶團隊。 以前我會裝大方說：「這件事你自己看著辦。」 聽起來很授權對吧？其實這是在害人。 因為對方根本不知道： 你心裡的及格線在哪？ 你要的是結果還是過程？ 你現在在意的是速度還是品質？ 所以我現在的原則非常直白： 「我可以給你空間，但我絕不會給你模糊。」 我給空間的方式，是把邊界定義清楚： - 交付標準： 格式、內容、品質底線在哪裡？（沒達到就重做，沒有懸念） - 回報節點： 中間要回報幾次？（這不是監控，是避免悶燒） - 紅線機制： 遇到什麼情況要立刻拉我進來？（觸發警報的條件） - 裁決權： 誰是最後拍板的人？（避免會議變成沒有結論的宗教聚會） 你會發現，當你把規矩講死，團隊反而更敢做事。 因為他們知道： 只要不踩紅線，這就是我的戰場； 不是「做錯就死」，而是「做錯也有路回來」。 解決了現在，下一步才是尋找「未來人才」。 很多人找人，是用「現在缺什麼就補什麼」的維修心態 但團隊要長高，你不能只補洞，你要種樹。 我在面試「未來人才」時，只看三個維度： 1. 戰場鎖定： 我們接下來一年，最重要的戰場在哪？（是出海？還是品牌重塑？） 2. 關鍵能力： 那個戰場上，最致命的武器是什麼？ 3. 進化意願： 如果這人現在不會，他願不願意學？學不學得起來？ 我寧願找一個 現在還沒那麼完整、但有野心長大的人 因為制度可以教、流程可以練 但「願意承接」跟「渴望變強」這件事，教不來。 最後送給各位拓荒者一句話： 團隊的高度，最後會長成指揮官的習慣。 你習慣救火，團隊就習慣丟火給你。 你習慣模糊，團隊就習慣猜心。 你習慣只看結果不看過程，團隊就只做表面功夫給你交差。 所以我現在最在意的，不是大家有多拼。 而是我們有沒有一套方法，讓「拼」變成「穩」。 信任要有 但信任一定要配上 SOP 不然那不是信任，那是賭博。 當系統跑起來，你會看到一個很爽的畫面： 你不需一直站在最前面擋子彈，團隊會自己往上長。 那個高度不是喊出來的，而是被你「設計」出來的。 York.