Bài tập Leadership foundation #1 Sau khi xem video số 1 https://www.skool.com/about-sales-leadership-2974/classroom/77b2ae17?md=2e176d97c7a04711b3c5f502ee42f0aa Hãy trả lời 2 câu hỏi sau: 1.Bạn đang mạnh ở cấp độ nào của Leadership? 2.Bạn sẽ thay đổi 1 hành động cụ thể nào để thay đổi cấp độ đó?

Trong các dự án chuyển đổi vận hành, chúng ta thường mất quá nhiều thời gian để cố gắng "thuyết phục" đội ngũ thay đổi tư duy (Mindset) thông qua các buổi đào tạo lý thuyết. Thực tế chứng minh: Rất khó để dùng lý lẽ bắt một người phải suy nghĩ khác đi, nhưng lại hoàn toàn có thể yêu cầu họ làm việc theo một cách khác. Triết lý cốt lõi ở đây là: Hành động dẫn dắt tư duy (Behavior leads Mindset). 1. Thay đổi "Doing" để chuyển hóa "Thinking" Thay vì đợi nhân viên "thông suốt" rồi mới triển khai, hãy thiết lập những quy trình mới và yêu cầu thực thi ngay tại hiện trường. Khi những thay đổi trong cách làm việc (Doing) mang lại kết quả tích cực - như công việc nhẹ nhàng hơn, lãng phí giảm bớt, hay hiệu suất tăng lên - tư duy của đội ngũ sẽ tự khắc chuyển dịch để thích nghi với thành công đó. 2. Sự thật tại hiện trường mạnh hơn mọi bài giảng Một giờ trải nghiệm kết quả thực tế tại Gemba có giá trị hơn hàng chục giờ ngồi trong phòng họp nghe về lý thuyết Kaizen. Khi nhân viên trực tiếp thấy được giá trị của việc thay đổi, sự hoài nghi sẽ bị thay thế bằng niềm tin. Niềm tin đó chính là nền tảng bền vững nhất của một tư duy mới. 3. Tập trung vào hệ thống thay vì ý chí cá nhân Đừng kỳ vọng vào ý chí tự giác của mỗi cá nhân. Thay vào đó, hãy thiết kế một "sân chơi" (hệ thống) nơi các hành vi đúng được khuyến khích và các lỗi sai được ngăn chặn ngay từ đầu. Khi con người vận hành trong một hệ thống tốt, hành vi của họ sẽ thay đổi, và theo thời gian, tư duy cũng sẽ thay đổi theo để tương thích với hệ thống đó. Đừng cố gắng thay đổi suy nghĩ của ai đó bằng lời nói. Hãy cho họ một công cụ mới, một quy trình mới và cùng họ tạo ra kết quả mới. Tư duy sẽ tự đuổi kịp hành động.

Những bức ảnh này nhắc mình nhớ về một quyết định "táo bạo" thời thanh xuân, một quyết định mà nếu là mình của tuổi 40 nhìn lại, mình vẫn thầm cảm ơn cô gái năm ấy đã dám chọn lối đi riêng. Ít ai biết rằng, chuyến tu nghiệp 1 năm tại Hàn Quốc với vị trí Sample Developer (Nhân viên phát triển mẫu) cho đối tác Nike đến với mình vào lúc… mình còn chưa tốt nghiệp Đại học. Năm đó, mình chỉ là một cô sinh viên vừa kết thúc kỳ thực tập. Nhưng có lẽ nhờ sự nỗ lực trong quá trình làm việc, ngay khi kỳ thực tập vừa khép lại, ban giám đốc đã đưa ra một quyết định bất ngờ: Cử mình sang Hàn Quốc đào tạo trực tiếp. Đứng trước cơ hội lớn nhưng cũng đầy thử thách, mình đã đưa ra một quyết định liều lĩnh: Hoãn việc tốt nghiệp, bảo lưu bài luận để xách vali lên đường. 1 năm tại xứ sở kim chi là chuỗi ngày vừa học, vừa làm, vừa "lăn lộn" trong xưởng sản xuất với áp lực khắt khe đến từng milimet của các chuyên gia người Hàn. Ngành phát triển mẫu không có chỗ cho sự mơ hồ về màu sắc, chất liệu, lệch một đường kim là hỏng cả phom giày. Nhưng chính "lò luyện" ấy đã dạy cho mình bài học lớn nhất: Năng lực thích ứng và tư duy giải quyết vấn đề. Sau một năm trở về, mình đối mặt với một thử thách khác: Bạn bè cùng trang lứa đã ra trường ổn định công việc, còn mình thì lầm lũi quay lại trường để hoàn thành việc học. Mình quyết định bỏ đề tài cũ, tự tay viết một đề tài hoàn toàn mới dựa trên chính những trải nghiệm thực tế tại Hàn Quốc. Không có giáo viên hướng dẫn sát sao bên cạnh, không có người duyệt bài từng bước, mình tự lực cánh sinh hoàn thiện bài luận văn bằng tất cả vốn liếng thực chiến mình có. Và quả ngọt đã đến: Mình đạt điểm tuyệt đối cho bài luận văn tốt nghiệp năm ấy. Hội đồng chấm thi không cần những lý thuyết suông, họ bị thuyết phục bởi những kết quả thực tế mà mình mang về từ Hàn Quốc. Mình ra trường muộn hơn các bạn 1 năm, nhưng đổi lại, mình có một bệ phóng sự nghiệp vững chắc mà không trường lớp nào có thể dạy được. Hôm nay, ở tuổi 40, khi ngồi trước chiếc laptop, tại quầy tập hóa để học lại những kiến thức mới về Sale, về Leadership, về công nghệ để chuẩn bị cho hành trình sắp tới... cảm giác bối rối, ngập ngùng lại tìm về.

Hôm nay Thưởng xin được chia sẻ một điểm trong quá trình làm việc, mình đã nhận ra một điều khá “trớ trêu”: Những thay đổi hợp lý hơn, hiệu quả hơn… lại thường bị phản đối nhiều nhất ngay từ đầu. Mình gọi đó là “bẫy phản kháng” (resistance trap) Thực tế mình đã gặp Khi triển khai: - Quy định vận hành mới - Cách đo KPI minh bạch hơn - Phương pháp cải tiến (Lean, Six Sigma, số hoá quy trình…) Phản ứng thường thấy: - “Cái cũ vẫn ổn mà?” - “Làm vậy phức tạp thêm” - “Trước giờ vẫn làm thế này…” - Im lặng nhưng không làm theo Trong khi đó, nếu nhìn tổng thể, cái mới: Giảm lãng phí Tăng hiệu suất Minh bạch hơn Ít lỗi hơn Nhưng logic đúng không có nghĩa là mọi người sẽ chấp nhận ngay. Bản chất của sự phản kháng Qua trải nghiệm, mình thấy phản kháng không phải vì mọi người “không muốn tốt hơn”, mà vì: - Sợ mất vùng an toàn - Sợ mình sẽ trở thành người không còn giỏi như trước - Không hiểu tại sao phải thay đổi - Không thấy lợi ích cá nhân - Lo bị đánh giá / tăng áp lực Nói cách khác:Mọi người không chống lại giải pháp – mà chống lại cảm giác bất an. Cách mình tiếp cận để “gỡ bẫy phản kháng” Thứ mình từng làm sai: Mang giải pháp ra áp dụng ngay Thứ mình học được sau đó:Chuẩn bị cho việc trước khi thay đổi Cụ thể: 1. Giải thích “WHY” trước khi nói “WHAT” Không bắt đầu bằng quy định.Bắt đầu bằng vấn đề: - “Hiện tại chúng ta đang mất gì?” - “Điểm đau ở đâu?” - “Nếu giữ nguyên, 3 tháng nữa chuyện gì xảy ra?” ->Khi mọi người thấy vấn đề rõ ràng, mọi người sẽ tự mở cửa cho giải pháp. 2. Biến cái “tốt cho công ty” thành “tốt cho cá nhân” Mình sẽ không nói: “Cái này giúp công ty hiệu quả hơn” Mình sẽ nói: - “Bạn sẽ đỡ bị lỗi lặp lại” - “Bạn dễ chứng minh kết quả hơn” - “Bạn giảm áp lực xử lý sự cố” Mọi người sẽ hành động vì lợi ích gần, không phải lợi ích trừu tượng. 3. Cho mọi người tham gia trước khi áp dụng Thay vì: Cố gắng thúc ép mọi người thực hiện Mình sẽ: - Lấy ý kiến trước - Cho thử nghiệm nhỏ (pilot) - Chomọi ngườigóp ý chỉnh sửa

Dạ dựa trên kinh nghiệm của mọi người cho em xin ít góc nhìn về vấn đề này với ạ. trong trường hợp một người đổi nhiều vị trí công việc trong 2-3 tháng, và cứ mỗi tháng đều có sự thay đổi nhỏ hoặc lớn trong chức năng công việc, vị trí công việc, ôm đồm nhiều chức năng cùng lúc, vd vừa làm xuất khẩu vừa làm mua hàng chẳng hạn (theo sắp xếp của cty), vậy thì có được xem là bình thường không ạ? Và nếu cty vận hành theo cách thức phân bổ công việc như vậy thì có thể phát triển bền vững không ạ?