Hay una escena que se repite en el mundo empresarial. Un profesional consigue un cliente importante, alguien recibe una propuesta para dirigir un proyecto o una pequeña empresa encuentra una nueva vía de crecimiento. Desde fuera, la explicación llega enseguida: «Ha tenido suerte». Lo que no siempre vemos son los años de aprendizaje, las conversaciones, los intentos fallidos y el trabajo que permitieron aprovechar aquella ocasión. Entender la suerte como el encuentro entre la oportunidad y la preparación resulta útil para nuestra vida profesional. No explica todo lo que nos sucede, pero nos invita a revisar cómo respondemos cuando aparece una posibilidad. Una oportunidad puede surgir de forma inesperada; estar en condiciones de reconocerla y aprovecharla suele requerir un trabajo previo. Imaginemos que alguien recomienda nuestros servicios y, unos días después, recibimos la llamada de un posible cliente. La recomendación nos ha abierto una puerta. A partir de ese momento, necesitamos escuchar, comprender qué necesita esa persona, explicar cómo podemos ayudarla y presentar una propuesta adecuada. Si conseguimos el encargo, habrá intervenido una circunstancia favorable, pero también nuestra capacidad para convertir aquella conversación en una relación profesional. Esa preparación incluye mucho más que conocimientos técnicos. Podemos dominar nuestro oficio y tener dificultades para explicar su valor, negociar unas condiciones o gestionar un proyecto. También podemos vender muy bien y carecer de la organización necesaria para cumplir lo prometido. Prepararse exige mirar el recorrido completo: desde cómo nos encuentran hasta qué experiencia ofrecemos cuando alguien decide confiar en nosotros. En una empresa sucede algo parecido. Un aumento inesperado de la demanda puede parecer una magnífica noticia, hasta que descubrimos que todo depende de una sola persona, los procesos son confusos y el equipo ya estaba trabajando al límite. La oportunidad llega, pero la organización no tiene capacidad para responder. Lo que podía haber impulsado el negocio acaba generando retrasos, errores y clientes insatisfechos. Antes de pedir más trabajo, conviene preguntarse cómo atenderíamos ese trabajo si llegara mañana.

Una persona necesita aprender a asumir. La otra necesita aprender a ceder. Y cuando ambas coinciden en el tiempo, hay que trabajar con las dos simultáneamente. Esto ocurre cuando un fundador prepara su retirada, cuando una responsable asciende y deja su equipo en otras manos o cuando alguien cambia de funciones dentro de la misma empresa. Solemos prestar mucha atención a quien ocupará el puesto: sus capacidades, su experiencia y su preparación para dirigir. Pero quien deja esas responsabilidades también atraviesa un cambio. Después de años decidiendo, resolviendo y siendo la persona de referencia, ceder espacio puede costar más de lo esperado. Si solo preparamos a quien llega, dejamos una parte de la transición sin trabajar. «Ahora lo llevas tú» Imagina que has decidido que Marta se haga cargo del equipo que dirigías. Se lo comunicas a todos y le dices que confías en ella. Sin embargo, durante las semanas siguientes: - Sigues respondiendo las consultas que te llegan. - Das indicaciones directamente al equipo. - Revisas decisiones que antes tomabas tú. - Intervienes cuando Marta hace algo de una manera diferente. Puedes hacerlo con la intención de ayudar. Pero Marta empieza a preguntarse qué puede decidir realmente. El equipo también recibe un mensaje confuso: tiene una nueva responsable, aunque la anterior sigue ejerciendo parte del mando. El relevo se ha comunicado, pero todavía no se ha trasladado al funcionamiento diario. 1. Trabajar con quien asume las responsabilidades La persona que llega necesita conocer el puesto y disponer de espacio para ejercerlo. Conviene trabajar con ella tres aspectos. - Comprender lo que recibe. Antes de introducir cambios, necesita entender qué funciona, qué dificultades existen y por qué se han tomado determinadas decisiones. Escuchar a quien deja el puesto permite aprovechar su experiencia. - Asumir su capacidad de decisión. Tiene que saber qué puede resolver por sí misma, qué debe consultar y de qué resultados responderá. Si todo requiere autorización, le resultará difícil desarrollar criterio y ganarse la confianza del equipo.

Imagina que entras en un restaurante, estudias la carta, preguntas por los ingredientes y escuchas las recomendaciones del camarero. Al cabo de un rato, conoces toda la oferta. Pero sigues sin pedir. En la gestión de un negocio podemos quedarnos en una situación parecida. Leemos sobre liderazgo, hacemos cursos de productividad y conocemos herramientas para delegar. Sin embargo, seguimos resolviendo las mismas incidencias, posponiendo las mismas conversaciones y acumulando decisiones que podrían tomar otras personas. Saber qué convendría hacer no garantiza que empecemos a hacerlo. Y cuando tienes un negocio, esa distancia se traduce en horas, desgaste y oportunidades que se quedan esperando. Un ejemplo frecuente es la delegación. Sabes que necesitas repartir responsabilidades para dedicar más tiempo a desarrollar tu actividad. Se lo explicas al equipo y asignas algunas funciones. Pero cuando alguien consulta una dificultad, la resuelves tú; cuando propone una alternativa, prefieres tu manera de hacerlo; cuando comete un error, recuperas la tarea. Al terminar la semana, vuelves a pensar que todo depende de ti. El conocimiento sobre delegación estaba disponible. Lo que faltaba era revisar qué estabas haciendo en cada una de esas situaciones. Para pasar del aprendizaje a la práctica conviene empezar por el beneficio que buscas. «Tengo que delegar» expresa una intención. «Quiero disponer de dos horas semanales para atender oportunidades comerciales» permite comprender para qué merece la pena cambiar. También ayuda preguntarte qué estás perdiendo mientras mantienes tu forma actual de trabajar. Esa conexión resulta igualmente necesaria para tu equipo. Pedir más autonomía puede generar incertidumbre si las personas desconocen qué pueden decidir, con qué recursos cuentan o cómo responderás cuando se equivoquen. Necesitan entender qué mejorará y encontrar condiciones que permitan intentarlo. Después toca concretar el comportamiento. «Voy a liderar mejor» ofrece pocas pistas para actuar. «En la próxima reunión preguntaré qué alternativas han pensado antes de dar mi solución» permite reconocer una conducta y comprobar si la has puesto en práctica.

Hay equipos que dedican más tiempo a intentar encajar instrucciones contradictorias que a sacar el trabajo adelante. Cada departamento defiende sus prioridades y los trabajadores terminan haciendo de mensajeros entre responsables que apenas hablan entre sí. La colaboración también se lidera: compartir información, acordar prioridades y tomar decisiones conjuntas forma parte del trabajo de quienes dirigen. ¿Quieres que los mandos de tu empresa se coordinen mejor y fomenten la colaboración entre departamentos? Escríbeme a [email protected] y podemos analizar qué está ocurriendo y cómo trabajarlo.