Cuando hablamos del éxito, solemos entenderlo como un proceso. Sabemos que se construye con decisiones, tiempo, aprendizaje, constancia y capacidad para corregir. Con el fracaso ocurre algo parecido, también se construye. Rara vez aparece de repente. Suele empezar mucho antes de que podamos verlo con claridad. La historia de Fagor Electrodomésticos es un buen ejemplo. En noviembre de 2013 presentó concurso de acreedores después de décadas de crecimiento, miles de trabajadores, presencia internacional y una deuda que rondaba los 830 millones de euros. El final fue rápido. El camino hasta allí, no. Durante años se acumularon dificultades, decisiones que no dieron el resultado esperado, problemas financieros, intentos de reestructuración y medidas destinadas a mantener la actividad. Se actuó. Se buscaron soluciones. Se intentó ganar tiempo, pero actuar no siempre significa avanzar. Una empresa puede reducir costes, renegociar deuda, conseguir financiación o reorganizarse y seguir sin haber resuelto aquello que amenaza su viabilidad. Cada solución provisional puede ofrecer oxígeno, pero también puede retrasar una decisión necesaria. Ahí está uno de los grandes aprendizajes de este caso: antes de proponer cambios, hay que entender bien qué está ocurriendo. Cuando me encuentro con situaciones de este tipo en una empresa, no empiezo planteando soluciones. Empiezo preguntando: - ¿Qué está ocurriendo realmente? - ¿Desde cuándo ocurre? - ¿Qué señales aparecieron antes de que la situación se hiciera evidente? - ¿Qué decisiones se tomaron entonces? - ¿Qué resultados produjeron? - ¿Qué estamos haciendo hoy que no está funcionando? - ¿Qué seguimos manteniendo únicamente por inercia? - ¿Qué hemos intentado cambiar y por qué no ha funcionado? - ¿Qué estamos evitando decidir? - ¿Qué coste tiene mantener la situación como está? Y una especialmente importante: - ¿Estamos resolviendo el problema o simplemente estamos consiguiendo que dure un poco más? Las respuestas permiten separar síntomas de causas, inercias de decisiones y urgencias de problemas reales. Solo entonces tiene sentido hacer propuestas.

Podemos pasar semanas hablando de lo que debería cambiar: una dinámica del equipo, una decisión pendiente, una forma de trabajar que nos desgasta. Nos preocupamos, nos quejamos y le damos vueltas. Y seguimos en el mismo sitio. La queja puede señalar lo que falla. La preocupación puede advertirnos de lo que está en juego. Ninguna de las dos sustituye a la acción. Actuar supone exponernos: mantener una conversación incómoda, pedir algo concreto, probar otra manera de hacer las cosas o tomar una decisión que hemos aplazado. Podemos equivocarnos. Ese resultado también nos permite corregir y aprender. ¿Cuándo vas a dejar de darle vueltas y empezar a ocuparte? Ahora te toca a ti: comparte una situación que te preocupa y un primer paso que puedas dar esta semana.

Hola a todos, Soy Óscar Zárate, de Tenerife, y actualmente desarrollo mi actividad principalmente a través de OZ Consulting, desde donde acompaño a empresas, empresarios y proyectos en procesos de organización, desarrollo comercial, estrategia y generación de alianzas. Mi trayectoria profesional ha estado muy vinculada al turismo, especialmente a la hotelería, la distribución turística, las excursiones y la gestión comercial. He tenido la oportunidad de trabajar tanto en la parte operativa como en puestos de dirección y desarrollo de negocio, y esa experiencia es precisamente una de las bases de lo que hago hoy como consultor. Me apasiona especialmente entrar en un proyecto, entender cómo funciona realmente, detectar dónde se están generando los bloqueos y ayudar a convertir ideas en acciones. Creo mucho en las personas, las relaciones y las alianzas como motores para hacer crecer cualquier negocio. Además de mi faceta como consultor, actualmente compagino diferentes proyectos relacionados con el turismo, la comunicación y la creación de contenidos. Soy guía oficial de turismo de Canarias, productor ejecutivo de un podcast y colaboro semanalmente en radio hablando precisamente de lo que ocurre detrás de la experiencia turística: el “back office” de empresas, profesionales y destinos. Estoy en una etapa profesional en la que estoy construyendo, probando, conectando proyectos y aprendiendo muchísimo, así que me parece especialmente interesante formar parte de una comunidad como esta desde sus primeros pasos. Espero poder aportar mi experiencia, aprender de la de ustedes, compartir problemas reales —que siempre son los más interesantes— y generar buenas conversaciones, ideas y, por qué no, también nuevas colaboraciones. Nos iremos conociendo. Un abrazo desde Tenerife, Óscar Zárate

Buenas tardes, soy Xuancar desde Tenerife. Llevo algunos años metido en temas de psicología laboral, orientación profesional y bienestar en las empresas. Esa es mi batalla que creo comparto con muchas de las personas de por aquí. Es un placer estar.👌❤️

En 2004, LEGO atravesaba una de las crisis más graves de su historia. La compañía había ido ampliando su actividad durante años: nuevas líneas de productos, parques temáticos, videojuegos, ropa, relojes y diferentes proyectos alejados progresivamente de su negocio esencial. Había innovación. Había iniciativas. Había crecimiento en actividad, pero también había algo mucho más peligroso: dispersión. MENTE | Jørgen Vig Knudstorp En 2004, Jørgen Vig Knudstorp asumió la dirección de LEGO. Economista de formación y anteriormente responsable de estrategia de la compañía, se convirtió en el primer CEO ajeno a la familia fundadora. Llegó a una empresa con una enorme notoriedad de marca, pero con graves problemas financieros y una estructura cada vez más compleja. Su reto no consistía simplemente en vender más, antes había que responder a una cuestión mucho más básica: ¿Qué debía seguir siendo LEGO? IDEA | Recuperar el foco Una de las grandes decisiones fue volver a concentrar recursos y atención en aquello que constituía el núcleo de la compañía. LEGO comenzó a reducir complejidad, abandonar determinadas actividades periféricas y revisar qué negocios realmente aportaban valor. Se trataba de distinguir entre: Innovación que fortalece el negocio e iniciativas que simplemente consumen atención, recursos y energía. Esa diferencia parece evidente cuando observamos una empresa desde fuera, desde dentro, es complicado verla. CAMBIO | Hacer menos para hacer mejor La recuperación de LEGO no se produjo incorporando continuamente nuevas actividades. Una parte importante del proceso consistió precisamente en simplificar. Menos dispersión, más claridad, más atención al producto esencial, más disciplina para decidir dónde invertir recursos. Y también para decidir dónde NO invertirlos. Este último punto suele recibir mucha menos atención en las organizaciones. Sabemos hablar de objetivos, proyectos, innovación y crecimiento, nos cuesta bastante más hablar de renuncias.